Trabajo de Competencias

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMÓN RODRÍGUEZ

NÚCLEO REGIONAL POSTGRADO CARACAS

Especialización en Gerencia de Recursos Humanos

MODELOS DE COMPETENCIAS

Facilitadores

Lic.  Ana Maria Atacho C.I. V-13.140.637

Lic. Carmen Alvarado C.I. V-10.872.200

Lic. Dubrazca Catellanos C.I. V-15.948.419

Lic. Jonathan Tirado C.I. V-14.988.910

Lic. Figuera Karla C.I. V-12.502.465

MODELO DE COMPETENCIA

Competencias ha estado asociado al conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos requeridos para ser exitoso en una labor específica. En tal sentido, la organización que a partir de su plataforma estratégica (misión, visión, valores y perspectivas estratégicas), construye un modelo de competencias que le permita consolidar su talento humano para afrontar los retos de su entorno y prepararlo para los cambios venideros podrá además de ser más productiva, optimizar la inversión en los diferentes procesos de gestión humana,  asegurar su capital humano como una ventaja competitiva y estar preparada para nuevos retos. 1973 por David McClelland.

Es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.

 “Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” Spencer y Spencer,1993, p. 9.

“Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”. Rodríguez y Feliú, 1996.

 Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales, casualmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien y quien pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.

Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situación y duran por un largo periodo de tiempo”. Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Aplicado a nuestro trabajo, competencia es un comportamiento superior en relación con un estándar de éxito en un puesto o situación determinados.

PRINCIPIOS BÁSICOS

Origen de las competencias Sergio Tobón (2004) en su obra “Formación Basada en Competencias”, establece que el origen de las competencias yace en la filosofía griega, debido a la naturaleza y el método del trabajo intelectual de los pensadores de la época. Los temas eran abordados por los filósofos griegos desde problemas contextualizados que interrogaban la realidad, el ser y el hombre de una manera articulada.

Posterior a ello, Tobón menciona otros escenarios que dieron aportes al término  competencia, entre ellos están:

a)      La lingüística, destacando la  aparición de la Competencia lingüística  desarrollada por Noam Chomsky, la cual da cuenta de la manera cómo los seres humanos se apropian del lenguaje y lo emplean para comunicarse.

b)      La competencia comunicativa. Según Hymes, 1984, esto representó el salto a un concepto más amplio, con el que se pretendía dar cuenta de la capacidad de las personas para determinar cuándo hablar y cuándo no, sobre qué, con quién y en qué forma.

c)      El aporte de juegos del lenguaje. Se entienden como sistemas completos de comunicación entretejidos por reglas, donde el significado es el producto del uso del lenguaje dentro de un contexto o forma de vida. (Wittgenstein, 1988).

d)     En el ámbito laboral. Martens (2000), citado por Tobón (2004), menciona que el enfoque de las competencias surgió a raíz del requerimiento de las empresas de promover el aprendizaje organizacional, la competencia y la movilidad laboral. Países como Inglaterra, Alemania y Estados Unidos, siempre preocupados por tener organizaciones altamente productivas, incursionaron en el campo de la formación de trabajadores y directivos en el modelo de competencias. Sin embargo, es hasta la década de los 90 cuando se consolida la gestión del talento humano basado en competencias y se desarrollan técnicas específicas para llevar a cabo procesos de selección, capacitación, remuneración, evaluación y ascenso, basados en este enfoque.

e)      La psicología. Ésta ha tenido un papel destacado en el afianzamiento de las competencias. En la actualidad los aportes de la psicología cognitiva al enfoque de las competencias se reflejan claramente en tres líneas de investigación:

e)

·         La teoría de la modificabilidad cognitiva, enfoque desde el que las competencias tienen como base el procesamiento de la información mediante operaciones cognitivas, con el fin de realizar actividades o resolver problemas;

·         La teoría de las inteligencias múltiples, dentro de la que se contemplan siete tipos de inteligencia, además de la lógico matemática y;

·         La enseñanza para la comprensión, en donde comprender significa tener la habilidad de pensar y actuar con flexibilidad a partir de lo que uno sabe.

·

f)       La pedagogía laboral y organizacional. También ha tenido aportes en el proceso de consolidación de las competencias. MacClellan (1973) planteó que las pruebas tradicionales basadas en la medición de conocimientos y aptitudes, así como las notas escolares, no predecían el éxito en situaciones laborales.

f)

MODELO DE UNIDADES DE COMPETENCIA (proposiciones generales)
Grado de dominio de la competencia: 1 Calificación: suspenso (0-4,9)
Saber	Saber hacer
Comprender los conceptos, principios básicos y fundamentos epistemológicos y deontológicos. Conocer y saber definir términos especializados. Reconocer normas, disposiciones, reglamentos procedimientos y criterios. Distinguir los diferentes tipos de organismos, redes, sistemas y unidades de información y conocer su funcionamiento. Identificar fuentes, recursos y materiales. Caracterizar funciones, procesos, actividades y tareas u operaciones. Diferenciar productos, servicios, instrumentos y categorías de usuarios.	Aplicar principios, normas, disposiciones, reglamentos, procedimientos y criterios. Utilizar métodos y técnicas adecuados. Elaborar planes, programas, proyectos, informes y formularios. Localizar y recoger datos, información de un entorno, proceso o de una fuente específica. Desarrollar funciones, procesos, actividades y operaciones básicas de un sistema, unidad o servicio. Manejar herramientas y equipos del ejercicio profesional. Organizar productos y servicios. Dar respuesta a las necesidades de los usuarios. Controlar el desarrollo de un determinado proceso y sus resultados.

MODELO DE MATRIZ DE VALORACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Grado de dominio de la competencia: 1 Calificación: suspenso (0-4,9)
Saber	Saber hacer
No comprende o tiene importantes dificultades para entender los conceptos, principios básicos y, fundamentos epistemológicos y deontológicos. No conoce ni sabe definir la mayoría de los términos especializados. No reconoce normas, disposiciones, reglamentos procedimientos y criterios. Distingue con dificultad los diferentes tipos de organismos, redes, sistemas y unidades de información y no conoce su funcionamiento. Identifica con dificultad, fuentes, recursos y materiales. Caracteriza pobremente funciones, procesos, actividades y tareas u operaciones. No diferencia o diferencia con dificultad productos, servicios, instrumentos y categorías de usuarios.	No aplica principios, normas, disposiciones, reglamentos, procedimientos ni criterios. No utiliza métodos ni técnicas adecuados. No elabora planes, programas, proyectos, informes ni formularios. Localiza y recoge con dificultad datos, información de un entorno, proceso o de una fuente específica. Desarrolla con dificultad, funciones, procesos, actividades y operaciones básicas de un sistema, unidad o servicio. Maneja con dificultad herramientas y equipos del ejercicio profesional. No organiza productos ni servicios. No da respuesta a las necesidades de los usuarios. No controla el desarrollo o los resultados obtenidos de un determinado proceso.

DISEÑO

Para iniciar el diseño de un modelo de competencias, se debe tener claro cuál es la proyección futura que espera logar la organización, como también su razón de ser, lo cual está establecido en la Misión y Visión (Alles, 2002).

El desarrollo del Modelo de Competencias se enfoca en el Perfil de Competencias – Cargos, toda vez que, todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada uno de ellas.

Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado comparten una serie de puntos comunes tales como:

·         Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa, porque sin ello puede haber confusión, ya que lo que es un líder en una no lo es en la otra.

·         Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor, puede ser del 1 al 5, donde cada nivel tiene una decisión.

·         Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor), aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

Una vez ubicado y tras haber reflexionado sobre cada puesto y su entorno, se listan las funciones que debe abordar, tal como se indica en el siguiente ejemplo:

Áreas de Actividad	Funciones
Planificación	Presupuesto Seguimiento
Liderazgo	Conducir Formar
Supervisión	Control Delegación
Riesgos	Análisis Concesión de Créditos Recuperación de Créditos
Comercial	Ventas Propias Dirección de Equipos
Relaciones Públicas	Relaciones con los Clientes Relaciones con otros Instituciones

Con las referencias antes señaladas, se irán asignando las competencias específicas que permitan llevar a cabo la actuación más exitosa en ese puesto de trabajo:

Áreas de Actividad	Funciones
Planificación	Orientación a Resultados
Liderazgo	Capacidad para Formar Trabajo en Equipo
Supervisión	Preocupación por la Calidad Trabajo en Equipo
Riesgos	Pensamiento Analítico Búsqueda de Información
Comercial	Orientación al Cliente Persistencia
Relaciones Públicas	Influencia Facilidad para Relacionarse

DICCIONARIO DE COMPETENCIA

Implica que se defina como la empresa entiende que es una competencia y como reconoce su grado de desarrollo, a continuación se indica un ejemplo de un modelo de diccionario de competencias:

(Nombre de la Competencia)          A u t o c o n t r o l
(Definición) Dominio de ti mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.
Nivel	(Comportamientos que deben tener)       D e s c r i p c i ó n
1	Capacidad para manejar efectivamente sus emociones y evitar las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido: Seguir desempeñándose bien o responder constructivamente a pesar del estrés. Habilidad para utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés o las emociones.
2	Capacidad para actuar con calma: Sentir emociones fuertes, tales como enfado y frustración externa, y continuar hablando, actuando o trabajando con tranquilidad. Habilidad para ignorar las acciones que le producen desagrado y continuar con su actividad o conversación.
3	Capacidad para controlar sus emociones: Sentir el impulso de hacer algo inapropiado y resistir la tentación. Habilidad para no caer en la situación de actuar irreflexivamente, sentir emociones fuertes y conseguir controlarlas, apartarse del desencadenamiento de las emociones para controlarlas.
4	Capacidad para no involucrase: Sentir la presión de la situación y mantenerse al margen de la discusión.
5	Carece de la capacidad de determinar cuál es el desencadenante de sus emociones. Se deja llevar por las emociones

DINAMICA

La Ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham¹—las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari para ilustrar los procesos de interacción humana. Este modelo se utiliza generalmente en grupos de autoayuda y en ejercicios corporativos de dinámica de grupo a modo de heurística.

Este modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes: los «otros», y el «yo».

La teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro áreas cuadrantes, definidas por la información que se transmite.

Ventana de Johari1	Yo conozco	Yo desconozco
Los demás conocen	Área libre	Área ciega
Los demás desconocen	Área oculta	Área desconocida

Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que, si se produce un cambio en un cuadrante, este afectará a todos los demás.

Charles Handy llama a este concepto la «casa de cuatro habitaciones de Johari».^{[cita requerida]} La primera habitación (área libre) es la parte de nosotros mismos que los demás también ven. La número dos (área ciega) lo que los otros perciben pero nosotros no. La tercera (área oculta) es el espacio personal privado y la última habitación (área desconocida) es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir.

Según la teoría, la persona en la que predomina el cuadrante libre o «abierto» funciona de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan.

PROCESO DE LA VENTANA DE JOHARI

Debemos decir que el individuo esté pleno de información no significa que sea una estrategia efectiva, debido a no quiere escuchar el discurso, tampoco desea analizar toda la información que se le brindó.

Por tal motivo LA VENTANA DE JOHARI  puede ayudar optimizar la comunicación interpersonal y las relaciones con el grupo social del que formamos parte donde analizaremos las distintas divisiones que la componen:

La zona abierta 

Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los demás conocen de nosotros.  Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar sus actividades cotidianas, etc.  Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los demás: sentimientos, ideas, opiniones públicas, gustos, etc.

El área Abierta es la única clara y libre. En ella se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza por el intercambio libre y abierto de información entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos.

Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc.

El área Abierta aumenta o evoluciona de tamaño en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se comparte más información, especialmente si se trata de información importante de carácter personal.

En la zona ciega 

Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos  Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc.

Todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos y expresiones, etc.

El área Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de las que no somos consientes, pero que los demás pueden observar y experimentar en el proceso de interacción.

La relación interpersonal puede hacernos consientes de los contenidos de área Ciega, aun cuando con frecuencia nos resistamos a admitir que somos así o tenemos tal o cual defecto o limitación. En esta zona actúan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa, pero este área puede ser reducida a favor del área Abierta en la medida en que aceptemos la retroalimentación que proviene de los demás en el proceso de interacción desarrollando una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos esa retroalimentación o lo comúnmente conocido como «feedback».

§  La zona desconocida 

Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y también ignoran los demás vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas, etc.

- Todo aquello que conforma el mundo del inconciente. El área Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que consecuentemente son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto “desconocido” o “inexplorado”, y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia y que algunos teóricos de la Psicología Laboral lo denominan como “el potencial” o todas aquellas potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.

§  La zona oculta 

Incluye todo lo que yo conozco de mí, pero los demás ignoran.  Sentimientos, vivencias, experiencias íntimas, etc.

Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos no conocidos por los demás, etc. 

El área Oculta abarca el mundo de todo aquello que concientemente no comunico a los demás. Los contenidos de esta zona pueden pasar con mayor o menor facilidad al área Abierta, pero es la relación interpersonal la que tiende a reducirlos.

Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Es probable que tengamos miedo que si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo, de sus integrantes o respecto de nosotros mismos tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones.

Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones.

Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.

Gestión Org Revista Empresarial

DINAMICA

Esta ventana permite el autoconocimiento, para la reflexión de uno mismo y también con el entorno. Sus creadores fueron Joseph Luft y Harry Ingham. Con esta ventana de johari vamos a identificar las competencias de cada uno de los compañeros, por ejemplo: un compañero dice que tiene como visión de futuro fundar una compañía de construcción de maquinaria pesada, nosotros con la misma ventana determinaremos si académicamente esa persona esta apta y capacitada para emprender un proyecto de esa envergadura. Otro ejemplo relacionado con la dinámica: si una persona dice que es honesta y atiende a directrices que se le imparte, pero en la dinámica opta por abrir los ojos y colocar el aro dentro del cono, no es coherente y no es honesta.

ACTIVIDAD

16 PERSONAS LAS QUE INTEGRARAN LOS EQUIPOS DE LA DINAMICA DEBERAN ELABORAR LAS VENTANAS DE JOHARI

Se dividirá el grupo en 4 equipos de cuatro personas cada uno (total 16 personas para ejecutar la dinámica).

Las personas que queden fuera de los grupos se utilizaran para ser jurados de la dinámica (PUEDEN SER LOS MISMOS EXPOSITORES). Es decir se dedicaran a observar la ejecución de la dinámica, por ejemplo si uno de los participantes mueve el cono, esta persona que actuara como jurado y tomara esa acción en cuenta para establecer las infracciones e incoherencias en las acciones de los participantes. OJO EL GRUPO JAMAS PUEDE SABER QUE ESTOS JURADOS JUGARAN ESTE PAPEL EN LA DINAMICA.

Luego se establecerá la dinámica de las competencias, esto es como un feedback donde utilizamos las diferentes ventanas de johari.

La ventana las siguientes aspectos:

·         Un cambio en área se refleja en las otras.

·         Se requiere un gasto de energía para ocultar, negar o bloquear información.

·         La amenaza o el peligro bloquean la auto percepción; por el contrario, la mutua confianza y la consiguiente seguridad la aumentan.

·         La exposición forzada o violenta es no deseable, inefectiva y destructiva para la relación.

·         El aprendizaje interpersonal implica cambios en el área conocida.

·         El trabajo con otros se facilita al promover actividades libres y espontáneas, lo cual lleva a un mayor uso de los recursos y las capacidades de los miembros.

·         Cuanto más pequeña es el área conocida más pobre es la comunicación.

·         Existe una curiosidad natural hacia el área desconocida, sólo refrenada por los usos y las costumbres, el trato social y los temores personales.

·         Una actitud positiva tiene en cuenta las áreas: ciega, oculta y desconocida y, por consiguiente respeta el deseo de los otros de no abrirse, exponerse o de hacerlo a una velocidad diferente.

·         El sistema de valores de un grupo y de sus miembros se pone en evidencia por el modo en que se manejan las áreas ciega, oculta y desconocida de la vida grupal

·         Para dar buena información (exposición-retroalimentación) es necesario:

·         Compartir con el otro: reciprocidad.

·         Dar información descriptiva no evaluativa, específica más que genérica.

·         Tener en cuenta las necesidades afectivas del otro.

·         Dirigirse a aspectos concretos que el otro pueda modificar.

·         Que la información sea ofrecida/solicitada y nunca impuesta.

·         Aceptar que el otro no pueda o no se sienta dispuesto a recibirla.

·         Brindarla en tiempo y circunstancia adecuados.

·         Asegurarse que el contenido no sea objeto de malentendido.

·         Que la información sea útil para el comportamiento del otro.

Riesgos:

·         Posibilidad de una respuesta desfavorable o de rechazo.

·         Mal uso de la información (abuso de poder).

·         Demasiada apertura que pueda dañar la relación.

·

Ventana de Johari1	Yo conozco	Yo desconozco
Los demás conocen	Características profesionales, habilidades, destrezas del individuo en estudio. Ejemplo: Jonathan Tirado 1.        Lic. en Administración. 2.        Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. 3.      Experiencia en Cálculos de Prestaciones Sociales. 4.      Cocinero Profesional	Características de nuestra personalidad, habilidades y destrezas que pensamos las personas creen de nosotros: 1.        Honesto (solo si creemos que la gente nos ve como honestos) 2.        Ambicioso, entre otros.
Los demás desconocen	Área donde se reflejan los sentimientos y defectos propios. 1.        Tengo miedo al fracaso. 2.        Tengo a estar solo. 3.        Soy una persona seria 4.        Me gusta la honestidad. 5.        Soy muy ahorrativo 6.        No soy vanidoso	Según nuestras características profesionales, habilidades, destrezas, sentimientos y defectos, identificar cuáles son nuestras proyecciones a futuro, a donde creemos que podemos llegar: 1.        Deseo seguir cultivando mis conocimientos en el área gastronómica. 2.        Deseo seguir cultivando mis conocimientos en el área de recursos humanos. 3.        A futuro deseo fusionar mis dos áreas de conocimiento y fundar un restaurant de comida oriental (tailandesa, vietnamita).